Kako to da samo Toyota nema problem s nestašicom poluprovodnika i čipova?

Svetska automobilska industrija se ljulja pod teretom nestašice mikroprocesora, što bi prema prvim prognozama i najavama, moglo dovesti do smanjenog obima proizvodnje za do 3 miliona vozila, odnosno za 3% do 5% u ovoj spram prethodne godine. Međutim, najveći svetski proizvođač automobila nema problem s nedostatkom ovih komponenti.

Za razliku od ostatka automobilske industrije, japanska kompanija Toyota Motor Corp. je još pre šest dana izjavila da očekuje da aktuelna kriza s lancima snabdevanja neće uzrokovati nikakve efekte na proizvodni proces. Finansijski direktor Toyote Kenta Kon je izjavio da je, kontinuirano ažurirani plan poslovanja omogućio da firma koja proizvodi više od 10 miliona vozila godišnje, nema problem sa neophodnim komponentama u proizvodnji, i to za budućih četiri do šest meseci. Pošto je došlo do rasta poslovne dobiti, i očekivanja su postala više optimistična, pa se predviđa za polovinu jači profit ove godine, uz objavu da zemljotres koji je pre tri dana pogodio japansku obalu nije uticao na proizvodni ciklus u Toyotinim fabrikama.

U međuvremenu, ostatak industrije je u grozničavom stanju, do kog je došlo kao posledica pogrešnog proračuna u pogledu obima potreba za komponentama, kao i sistematski primenjivanog pristupa lancima nabavke. Povrh svega, nema naznaka da će aktuelna nestašica brzo proći.

Pa kako je onda došlo do toga da su u Toyoti mirni uprkos svemu? Jednostavan je odgovor. Toyotine višemesečne, nagomilane zalihe su formirane poštovanjem različitih poslovnih principa u odnosu na one koji su naširoko usvojeni i primenjivani.

A upravo su Japanci bili ti koji su izmislili aktuelni koncept proizvodnje na osnovu delova dostavljenih u pravom trenutku (just-in-time filozofija). Strategija je podrazumevala držanje zaliha sirovina i materijala na apsurdno niskom nivou kako bi se snizili troškovi proizvodnje a marže ojačale. “Prekomerne zalihe se mogu protumačiti i kao rasipništvo uprave,” stoji na kompanijskom sajtu u odeljku gde Toyota obrazlaže svoj proizvodni sistem.

Kada je filozofija „just-in-time“ primenjena, doživljena je kao radikalan zaokret ka podizanju efikasnosti poslovanja, Primenjivale su je kompanije širom sveta, a u Americi su se pojavile vesti o tome da je došlo do sniženja obima zaliha preduzeća za čak 70%, na koji način su na niži nivo dovedeni i troškovi radne snage, ali i oni vezani za održavanje skladišnih površina. Skromne količine zaliha u magacinima su učinile kompanije agilnijim, posebno u uslovima usporavanja privrednog rasta brojnih zemalja i u kriznim situacijama. Akcionari su bili oduševljeni tim pristupom.

U stvari, tokom 2017. godine je Toyota dalje zaoštrila proces. Kompanija je u probnom periodu smanjila obim pojedinih zaliha u fabrici ćerka firme u japanskom gradu Ivate, ponegde i za do 90%. Tako je efikasno eliminisana potreba za držanjem zaliha, uz istovremeno uklanjanje nekih glomaznih procesa u fabrikama Toyote.

E sad nastupa ironični deo. Nasuprot posvećenosti održanju zaliha na rekordno niskom nivou, tokom prethodnih desetak godina je došlo do nagomilavanja zaliha Toyote, posebno tokom finansijske krize i prirodnih katastrofa koje su pogodile Japan i Tajland, ekstremno značajna tržišta za proizvođača. Prosečan tromesečni saldo zaliha u proteklih pet godina je bio među najvišima u celoj svetskoj industriji proizvodnje automobila. Produžio se i period u kom je kompanija bila u stanju da konvertuje gomilu delova u proizvedene i prodate automobile, što je pogubno uticalo na efikasnost poslovanja.

Toyota je brižno nadgledala rast količina gomilanje zaliha, posebno u kriznim vremenima. U doba kada je bila aktuelna svetska finansijska kriza, baš kada je većina proizvođača pristupila oštrom rezanju količina materijala i sirovina u magacinima, Toyota se udubila u strukturu svojih potreba i razvila sistem samoanalize koji je nazvan „Izbavljenje ili Spas“ (Rescue). Suština sistema se ugledala u dubinskoj analizi prstenova u lancima snabdevanja. Kao deo tog procesa, oformljena je baza podataka koja je sadržala informacije o oko 6.800 delova koji su bili najpodložniji da budu glavne zvezde eventualnih nestašica.

Ovako brižan postupak uvida u status mreže nabavke, i raspršivanje rizika na više nezavisnih dobavljača, omogućio je Toyoti da se na efikasan način nosi s tekućim poremećajima u vezi poluprovodnika i mikroprocesora. Kako je Kon i sam naveo u poslednjem obraćanju novinarima, kompanija „svaki dan, svake nedelje i svakog meseca“ komunicira s hiljadama dobavljača na svim nivoima u procesu nabavke, obaveštavajući ih konstantno o proizvodnim planovima. Proizvođaču je važno da ima na raspolaganju sve delove neophodne za izradu vozila, a tome doprinosi jasan komunikacioni kanal s dobavljačem i sposobnost predviđanja potreba koja je na zavidnom nivou.

Poenta je da mnogi proizvođači mogu štošta naučiti na osnovu analize poslovanja Toyote. U gram proračunate nabavke su odličan strategijski manevar u stabilnim ekonomskim uslovima, ali u doba bilo kakve krize, kamen su oko vrata.

AutoRepublika

(2328)